Das Bild des Managers als allwissender, planvoller Steuermann und Firmenlenker ist ein Mythos. Wie können Führungskräfte herausfinden, wie weit sie in der Realität von diesem Traumbild entfernt sind – und was können sie tun, um ihre Aufgaben besser in den Griff zu bekommen.
Der Manager gilt gemeinhin als Kopf eines Unternehmens, einer Abteilung – als Dirigent, der die verschiedenen Teile seiner Organisation mit der Leichtigkeit eines Karajan zum Klingen bringt. Fragt man Führungskräfte, was sie eigentlich so den ganzen Tag tun, werden sie vermutlich antworten: „Ich plane, organisiere, koordiniere und kontrolliere.“ Wenn man sie allerdings in ihrem Tagesgeschäft beobachtet, darf man nicht überrascht sein, wenn ihr Arbeitsverhalten nichts mit den genannten Tätigkeiten zu tun hat. Die Wirklichkeit sieht anders aus.
Dichtung und Wahrheit
Die vier Wörter, die das Managementvokabular beherrschen, seit sie im Jahre 1916 vom französischen Industriellen Henri Fayol eingeführt wurden, sagen über die eigentlichen Tätigkeiten eines Managers wenig aus. Bestenfalls sind sie vage Vorstellungen vieler Führungskräfte über ihre Arbeit. Kein Wunder – die Managementwissenschaft hat seit mehr als einem halben Jahrhundert versäumt, die entscheidende Grundsatzfrage zu stellen: Was tut eigentlich ein Manager?
Es erstaunt also nicht, wie unzureichend die Disziplin MANAGEMENT gelehrt wird, wenn es auf diese wichtige Frage keine angemessene Antwort gibt. Wie soll da die Praxis des Managements optimiert werden, wie kann sich die Qualität der FÜHRUNG verbessern?
Die Unkenntnis über die Natur des Manager-Jobs zeigt sich in vielfältiger Weise, spricht man mit Führungskräften über ihr Tagesgeschäft – z. B. in der Prahlerei eines Chefs, er habe kein einziges Managementseminar besucht.
