Führungskräfte stehen vor großen Herausforderungen, die autoritäre Führung nicht lösen kann. Dazu spricht Susanne Nickel beim Leadership-Event Emotionalead von Tophotel und Vorreiter AG – und hier schon vorab.
Generation Z und Y, zunehmend ungelernte Mitarbeitende und Kollegen aus fremden Ländern: All diese unterschiedlichen Menschen als Team hinter sich zu bringen, ist nicht leicht. Welche Eigenschaften sollten Führungskräfte unbedingt mitbringen, damit ihnen dies gelingt?
Susanne Nickel, Expertin für Change Management, lebt, was sie lehrt, und hat viele Veränderungen privat wie beruflich als Managerin erfolgreich gemeistert. Wir sprachen mit ihr über Führung im Wandel.
Tophotel: Was ist der größte Unterschied zwischen altem und innovativem Führungsstil?
Susanne Nickel: Unternehmen befinden sich derzeit in einem großen Wandel und müssen auf viele Herausforderungen sehr schnell reagieren. Die alte und die neue Welt müssen am Laufen gehalten werden. Das heißt, manche Prozesse bleiben, es braucht aber auch Innovationskraft. Gleichzeitig haben sich die Vorstellungen der Arbeitnehmer von einem Arbeitsplatz sehr verändert. Früher verlief Führung in Unternehmen eher wie ein Tauschgeschäft: Belohnung gegen Leistung. Die Führung selbst bestand aus Weisung, Kontrolle und war wenig divers. Es herrschte ein Silodenken im Unternehmen vor.
Jeder arbeitete nur für seine Abteilung, die Führungskräfte legten ihren Fokus ausschließlich auf das Unternehmen, auf das Ich und nicht auf das Wir. Damit kann man keine Transformation begleiten. Die neue Führung besteht dagegen aus Agilität und Coaching, um ein paar Instrumente zu nennen. Ziel sollte eine Führung auf Augenhöhe sein, das Ich geht ins Wir über. Allerdings bedarf es auch dann gelegentlich klarer Ansagen, ohne das Team einzubinden.
Wer mehr über das Thema erfahren oder direkt mit Susanne Nickel ins Gespräch kommen möchte, hat dazu beim Leadership-Event emotionalead die Gelegenheit. Dort hält Nickel ihre Keynote „Innovative Leadership – wie geht die neue Führung?”.
Wann? 10. April 2025
Wo? Design Offices, Stuttgart
In welchen Fällen konkret?
Bei ernsthaften Krisen, also wenn die Hütte brennt. Dann kann man nicht lange Dinge ausprobieren oder überlegen, dann muss darüber bestimmt werden, wer den Schlauch holt und wer löscht. Danach sollte aber auch analysiert und reflektiert werden, welches Vorgehen sich in dieser Situation besonders bewährt hat und wer neue Fähigkeiten entwickeln und einbringen konnte. In derartigen Situationen stellt sich auch heraus, ob das Team tatsächlich harmoniert.
Welche Ansätze gibt es, um die Führungskultur im Unternehmen zu verändern?
Wir brauchen definitiv mehr Diversität in der Führung, sie wurde bisher bekanntlich insbesondere in den oberen Etagen sehr von Männern dominiert. Führungskräften muss bewusst sein, dass die Menschen, die für ihr Unternehmen arbeiten, heute einen Sinn in ihrem Tun erleben möchten. Zudem müssen Führungskräfte nicht nur das Team, sondern auch den Kunden im Fokus haben. Wie können die Mitarbeitenden dahingehend motiviert und entwickelt werden, dass nicht nur sie, sondern auch die Kunden zufrieden sind?
Grundsätzlich wichtig ist der Übergang. Das Business muss laufen, gleichzeitig brauchen wir eine Weiterentwicklung. Dies nennen wir Ambidextrie, beidhändiges Agieren. Auf der einen Seite sind klare Vorgaben und feste Strukturen gefragt, auf der anderen Seite ist Agilität und Innovation notwendig.
Was ist, wenn das Team die Ansage in den falschen Hals bekommt, die Führungskraft sich vielleicht sogar im Ton vergreift?
Auch Leader sind nur Menschen und sind in Stresssituationen vielleicht auch einmal harsch und genervt, ohne dass sie es direkt wahrnehmen. Dafür sollten sie sich später entschuldigen. Genauso schlimm sind Ansagen, bei denen keiner weiß, was zu tun ist. Hier spielen die Kommunikation und klares Erwartungsmanagement eine große Rolle. Und natürlich auch die Einsicht, dass auch ich als Führungskraft nicht unfehlbar bin. Perfektion schafft Aggression. Menschen folgen Menschen und keinen Maschinen, daher sollte ich nahbar sein, um in der neuen Welt anzukommen.
“Ob Generation Z, Y, X oder Baby Boomer: Alle haben beispielsweise ein und dasselbe Bedürfnis nach Wertschätzung.“
Ein Team setzt sich meist aus verschiedenen Altersklassen zusammen, wie erwische ich als Führungskraft für jede den richtigen Ton?
Ob Generation Z, Y, X oder Baby Boomer: Alle haben beispielsweise ein und dasselbe Bedürfnis nach Wertschätzung. Die Genrationen X und Baby Boomer waren bisher nur nicht so gewohnt, dies einzufordern, im Gegensatz zu den jüngeren. Es ist wichtig, verbindende Elemente zu suchen und auch zu verstehen, wo die verschiedenen Generationen unterschiedlich sozialisiert sind. Wenn ich zuhöre, um zu verstehen, anstatt um zu antworten, bin ich als Führungskraft schon mal auf dem richtigen Weg.
Könnten Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vielleicht sogar dabei helfen, sich im Bereich Führung zu verbessern, innovativer zu werden?
Die Voraussetzung dafür ist natürlich eine Feedback-Kultur, bei der auch der Chef offen für Feedback ist. Gerade junge Menschen hungern nach Feedback und wollen ungern im luftleeren Raum schweben. Feedback ist keine Einbahnstraße. Wenn es gelingt, es zu geben und zu nehmen und einen Prozess zu entwickeln, ist viel gewonnen. Baby Boomer und Generation X haben im Laufe ihrer Berufserfahrung gelernt, mit schwierigen Chefs umzugehen. Sie haben sich dabei definitiv zu viel gefallen lassen, die Jüngeren werfen schneller das Handtuch. Allerdings ist es auch wichtig, dass sie sich unterordnen und nicht gleich aufgeben bei der ersten Schwierigkeit.
Was ist das absolute Muss bei innovativer Führung?
Das ist Empathie – und zwar kognitive und emotionale Empathie. Ich muss in die Schuhe der Mitarbeiter schlüpfen können. Was denken sie? Was fühlen sie? Alles vor dem Hintergrund, dass wir dafür arbeiten, etwas zu ermöglichen und nicht dafür, möglichst nett zu sein. Wir wollen Unternehmensziele erreichen. Und jedes Unternehmen benötigt Innovationen. Diese entstehen durch Motivation, durch Menschen, die Freude am Tun haben und ihre Ideen teilen. Menschen sind motivierter, wenn sie persönlich abgeholt werden und sich verstanden fühlen, dann sind sie bereit, ihr Bestes zu geben.
Wie schaffe ich es, eine funktionierende Fehlerkultur im Unternehmen umzusetzen?
Zunächst muss man sich darüber bewusst sein, dass die Einführung einer Fehlerkultur ein Change-Prozess ist, der in einem großen Unternehmen sieben Jahre dauert. Es ist ein totaler Wandel. Früher war es tabu, Fehler zuzugeben. Und auch heute noch wird der Begriff oft falsch verstanden. Eine funktionierende Fehlerkultur verzeiht nicht alle Fehler, die gemacht werden oder kehrt sie unter den Tisch. Vielmehr sollten Fehler immer da vermieden werden, wo Dinge regelmäßig erledigt werden, wo Routineaufgaben anfallen. Eine neue Fehlerkultur bezieht sich auf Innovationen, auf das Lernen neuer Dinge. Wir sollten Neues ausprobieren können und klar ist, dass dabei Fehler passieren und auch gelegentlich Entscheidungen getroffen werden, die sich später als falsch herausstellen und damit keinen Einzug ins Unternehmen halten.
Ich hielt einmal einen Vortrag vor einem Unternehmen mit fast 1.000 Mitarbeitern. Zum Programm gehörte es, dass die Mitarbeitenden lernen sollten, mit drei Bällen zu jonglieren, dies sollte unter anderem symbolisieren, dass häufig mehrere Aufgaben gleichzeitig bewältigt werden müssen. Jonglieren fordert zudem beide Gehirnhälften und beide einzusetzen ist für Führungskräfte unerlässlich. Ein Vorstand des Unternehmens jonglierte mit, doch als einer seiner Bälle auf den Boden fiel, forderte er das anwesende Kamerateam auf, ihn nicht dabei zu zeigen. Das war völlig kontraproduktiv zu einer offenen Fehlerkultur. Leider wird oft nicht das gelebt, was gelehrt wird.
Woran erkennen Sie, ob ein Hotel gut geführt wird?
Für mich persönlich ist es wichtig, dass ich in meinen Bedürfnissen gut abgeholt werde. Das Erwartungsmanagement muss stimmen. Die Mitarbeiter sollten die Erwartungen der Gäste erfüllen, besser übertreffen. Das funktioniert nicht, wenn der Mitarbeiter nur sich und nicht den Kunden sieht. Ziel ist es, Gäste zufrieden zu stellen und dafür zu sorgen, dass diese dann neue Kunden werben. Ich empfehle Hotels weiter, in denen ich als Gast gesehen werde. Die Hotellerie hat es nicht leicht. Alles, was dort geschieht, ist öffentlich. Jeder Handgriff kann zu einer Bewertung im Netz führen. Umso wichtiger ist ein toller Team-Spirit.
Über Susanne Nickel
Susanne Nickel ist Expertin für neue Arbeit und Wandel. Jahrelang war sie als Managerin und Beraterin in nationalen wie auch internationalen Unternehmen – zuletzt bei Kienbaum und der Haufe Gruppe – tätig. Sie ist in fast allen DAX-40-Unternehmen viele Jahre ein- und ausgegangen. Als pragmatische “Zukunftsmacherin” begleitet sie Unternehmen auf dem Weg zu mehr Agilität im Dschungel der digitalen Transformation und der neuen Arbeitswelten. Gemeinsam mit ihren Kunden findet sie neue Lösungen rund um die Themen Fachkräftemangel, Generationen-Management und New Leadership.
Die Speakerin ist Rechtsanwältin, Wirtschaftsmediatorin und Executive Coach. Sie ist Spiegel-Bestsellerautorin mit eigener Focus online-Kolumne und hat bereits acht Bücher geschrieben. In jungen Jahren hat sie Tanz bei der berühmten Pina Bausch studiert. Wie kaum ein anderer vereint sie vermeintliche Gegensätze wie Kreativität und Struktur – Emotio und Ratio. Beides sind wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation.
