Ritz-Carlton-Gründer Horst H. Schulze (85) schaffte es „vom Tellerwäscher zum Millionär“. Mit Charisma und Disziplin erreichte der gebürtige Deutsche mit seinen Luxushotels das, wovon andere Unternehmer träumen. Doch der Milliardär und Top-Hotelier ist auf dem Boden geblieben. Was ist das Erfolgsprinzip von Horst Schulze, der am 24. November 2024 an der „101 Soirée“ in Deutschland mit dem neuartigen Award „101 Icon Hotelier of the World“ für sein Lebenswerk geehrt wird?
Seine Frau weigert sich, mit ihm in seinen eigenen Hotels Essen zu gehen. Denn Horst Schulze kann die Arbeit nicht einfach Arbeit sein lassen. Dafür legt er zu viel Wert auf den perfekten Service – in diesem Fall darauf, nicht zu lange auf die einzelnen Gänge warten zu müssen. Es ist schon vorgekommen, dass er in die Hotelküche stürmte und den Angestellten erklärte, dass die Geschäftsleute unter den Gästen nie wieder kommen werden.
Schulze wurde schon als „Welthotelier“ ausgezeichnet. Der Internationale Touristikverband Hotel & Travel Worldwide kürte ihn im Jahr 2002 zum «bedeutendsten Hotelier aller Zeiten». Und der damalige US-Präsident George W. Bush verlieh ihm in den Neunzigern den „Malcom Baldrige National Quality Award“, die höchste Qualitätsauszeichnung in den USA. Der Preis wird auch „Wirtschafts-Oscar“ genannt.
Der heute 85-Jährige gründete 1983 die Ritz-Carlton-Hotels und war lange Zeit deren Vorstandsvorsitzender, bevor er 2002 mit der Luxus-Marke Capella nochmals eine neue Hotelkette startete. Denn der Ruhestand war nichts für ihn. Gerade einmal ein Wochenende hielt er das Rentnerleben nach dem Verkauf seiner Ritz-Carlton-Anteile durch, bevor er zu seiner Frau sagte: „Ich mache es nochmal.“ Acht Hotels gehören weltweit zu Capella.
Schulzes Lebenslauf liest sich wie der amerikanische Traum „vom Tellerwäscher zum Millionär“. Dabei ist er gar kein Amerikaner – auch wenn sein Akzent mittlerweile so klingt. Er rollt das „R“ wie es jeder Amerikaner tun würde, der Deutsch spricht. In Winningen an der Mosel in den Dreißigerjahren geboren, begann er mit 14 Jahren eine Kellnerlehre im Kurhotel Bad Neuenahr. Die Branche faszinierte ihn, schon als Kind wusste er, dass er dort arbeiten wollte.
In den folgenden Jahren heuerte er in den führenden Hotels Europas als Kellner-Lehrling, Koch-Lehrling und -gehilfe an. Auch wenn er in Luxushotels wie dem Beau Rivage Lausanne, dem Bellevue Palace in Bern und im Savoy Hotel in London arbeitete – sein eigenes Leben war zunächst alles anderes als luxuriös. „Ich habe in Paris in Zimmern gelebt – das können Sie sich nicht vorstellen“, sagt er heute. „Ich weiß, was Luxus ist, und ich weiß, was Armut ist.“ Er wisse auch um jeden Job seiner Angestellten und die damit einhergehenden Herausforderungen, „denn ich habe sie alle selbst ausgeübt“. Vielleicht versucht Schulze deshalb, auf dem Boden zu bleiben. Auch wenn Geld jetzt keine Rolle mehr spielt, vermeidet er im Privaten allzu viel Luxus. Es sei sehr leicht, sich an ein Luxusleben zu gewöhnen, aber auch gefährlich, sagt er. „Wir leben ein relativ normales Leben.“ Der Hotelier ist Vater von vier Töchtern. Zu Hause gebe es keinen Butler oder ähnliche Annehmlichkeiten, die in seinen Hotels zum Standard gehören.
Wenn Horst Schulze von seinen Hotels erzählt, ist er in seinem Element. Er gestikuliert viel und sprüht förmlich vor Begeisterung. Er mag den Begriff „Arbeit“ auch nicht. Er spricht viel lieber vom „Erschaffen“. Man solle nicht arbeiten gehen, um eine Funktion zu erfüllen. „Alles, was ich mache, mache ich, um ein Ziel zu erreichen“, sagt er.
Das vermittelt er auch seinen Mitarbeitern. In seinen Hotels würden nicht einfach Bewerber eingestellt. „Wir suchen Mitarbeiter aus, die Talent haben.“ Das Prinzip gilt für ihn vom Zimmermädchen bis zum Hotelmanager. „Wir sagen unseren Mitarbeitern: Kommt, um an unseren Träumen teilzunehmen.“ Dabei macht er eine ausholende Geste. In diesem Moment ist er ganz der amerikanische Selfmade-Man. Der Hotelier ist überzeugt: Wer sich zugehörig fühlt und auch wer Wertschätzung erfährt, der leistet die bessere Arbeit.
Er war es auch, der den Satz „We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen“ prägte, der mittlerweile in jedem Hotelfachbuch zu finden ist. Mitarbeiter dürfen nicht wie Leibeigene behandelt werden, heißt das.
Schulze ist kein Mensch, der sich auf seinem Erfolg ausruht. Gut ist für ihn nicht gut genug. „Ich will die Gold- und nicht die Silbermedaille“, sagte er einmal. Und über Serviceleistungen in der Ultraluxus-Klasse: „Ein Nein ist eine Todsünde.“ Wenn zum Beispiel einer der Gäste Sex suche, werde allerdings „höflich auf die Gelben Seiten“ verwiesen. „Wir sind keine Escort-Agentur“, sagt der Hotelier.
Horst Schulze ist kein Aufgeber-Typ. Vor vielen Jahren wurde bei ihm Darmkrebs diagnostiziert. Die Ärzte gaben Schulze nur noch wenige Monate zu leben. Doch der Unternehmer nahm sein Schicksal nicht einfach hin. Er suchte aktiv nach Behandlungs-Alternativen und fand sie schließlich bei einem Japaner, der auf makrobiotische Diäten spezialisiert war. Zwei Freunde hatten ihm unabhängig voneinander davon erzählt. Für Schulze als gläubigen Christen war das ein Zeichen. Zwei Jahre lang ernährte er sich ausschließlich von braunem Reis, Seetang, Tofu und Wasser. Kein Salz, keine Gewürze. Der Krebs verschwand und kam nie wieder.
Sogenannter Ultra-Luxus, den er mit seinen Capella-Hotels anstrebt, bedeutet nicht Pomp und Marmor. Das gebe es natürlich auch, weil die Gäste es häufig von zu Hause gewohnt seien. „Wirklicher Luxus heißt aber, dass wir den Gast so behandeln, wie er behandelt werden will.“ Schulze betont die „Selbstbestimmung“. In seinen Hotels gibt es keine festen Zeiten zum Ein- oder Auschecken. Alles ist zu jeder Uhrzeit möglich. Ein Geschäftsmann, der durchgängig reist, müsse zum Beispiel nach seinem 28-stündigen Flug alles auf ihn zugeschnitten vorfinden. „Dieser Mensch, der dauernd arbeitet, kann es sich nicht leisten, in ein Hotel zu gehen, in dem nicht alles perfekt ist.“
Schulze weiß, wovon er spricht. Noch bis vor Kurzem jettete er 200 Tage im Jahr um den Globus. Mittlerweile versucht er, alles etwas langsamer zu machen – zumindest für seine Verhältnisse. Seine Anteile an Capella hat er verkauft. Er arbeitet immer noch viel, ist in verschiedenen Vorständen und reist, um Vorträge zu halten. Es sei aber nicht mehr ganz so viel wie früher. Schließlich sei er jetzt 85 Jahre alt, da müsse man langsamer machen. „Ich bin jetzt mehr zu Hause mit der Frau, in die ich verliebt bin“, sagt er über seine Ehefrau und lächelt. Zu Hause, das ist derzeit in Atlanta. Da hat Schulze ein Haus, in dem auch seine Töchter aufwuchsen. Wahrscheinlich ist er jetzt auch öfter in seinem Strandhaus in Florida und fährt zum Fischen raus. Aber das hatte er auch nach seinem Abschied aus dem Ritz-Carlton vor…
Horst Schulze über…
Exzellenz
Das erste Mal gehört habe ich das Wort bei meiner Ausbildung in Bad Neuenahr. Da hat der Oberkellner zu mir und den beiden anderen Lehrlingen gesagt: „Kommt morgen früh um sieben Uhr. Aber kommt nicht zur Arbeit. Kommt, um etwas Exzellentes zu leisten. Das bedeutet, das Beste zu tun. Etwas zu erschaffen, nicht nur zu arbeiten.“
Das habe ich damals, mit 14 Jahren, noch nicht richtig verstanden. Zehn Jahre später, ich war inzwischen im Hilton Hotel in San Francisco, als ich enttäuscht war, dass ein anderer die Beförderung bekam, die ich haben wollte, begriff ich, dass ich dort, manchmal nach durchgefeierter Nacht, zur Arbeit gegangen war, um zu arbeiten und – anders als der Kollege – nicht, um Exzellentes zu leisten. In dem Moment habe ich es wirklich verstanden und gesagt, das wird mir nie mehr passieren.
Führung
Wenn Sie in Gedanken nach links schauen, sind da viele Menschen. Das sind Ihre Gäste, Ihre Kunden und die möglichen Kunden und Gäste. Und dann schauen Sie nach rechts, da sind auch viele Menschen, das sind die Angestellten. Wenn ich ein Unternehmen gut führe, dann weiß ich, was die Menschen links wollen. Was sie erwarten, sich erhoffen von meinem Produkt. Dann muss ich sicherstellen, dass die Menschen rechts, die Angestellten, das ebenfalls genau verstehen.
Management ist, wenn ich Prozesse und Systeme und Kontrollen erschaffe, um sicher zu sein, dass die Angestellten das machen, was der Kunde will. Führung ist, wenn ich erreiche, dass die Angestellten es machen wollen. Sie wollen es machen – anstatt es nur zu müssen. Ein Leader ist da, um eine Kultur zu schaffen, in der jeder Angestellte sich als Teil des Unternehmens fühlt und das machen will, was die Vision der Gesellschafter ist. Ein Leader lädt die Leute ein, einen Sinn und Zugehörigkeit zu empfinden. Gute Führung erreicht, dass Menschen sich über ihre Arbeit auch definieren können. Wenn ich Menschen führe, muss ich sie respektieren, eine Kultur der Anerkennung etablieren.
Gästewünsche
Bevor wir das erste Ritz-Carlton eröffneten, habe ich mit Universitäten die Antwort auf die Frage gesucht: Was will ein Gast von mir? Interessant und faszinierend war, dass herauskam: Egal, was Menschen kaufen – eine Flasche Wasser, eine Uhr, ein Haus oder einen Hotelbesuch –, im Unterbewusstsein stehen drei Erwartungen: Sie wollen ein fehlerfreies Produkt. Sie wollen es zu dem Zeitpunkt, an dem sie es wollen. Und sie wollen freundlich und nett behandelt werden. Immer diese drei Dinge, egal, um welches Produkt oder welche Dienstleistung es sich handelt. Wenn man das weiß, muss man hinter jeder Erwartung Systeme schaffen, um es zu liefern. Und diese Systeme dauernd verbessern. Früher waren vier Minuten Wartezeit für einen Gast in der Check-in-Schlange der Moment, ab dem er ungeduldig und ärgerlich wurde. Nach zwei Minuten haben wir also Getränke und Kekse serviert und Gespräche begonnen. Heute sind es statt vier Minuten nur noch 20 Sekunden. Wenn ich die drei grundsätzlichen Systeme jetzt auf das nächste Plateau bringen will, dann ist es wichtig, sie den Gästen entsprechend zu personalisieren und zu individualisieren. Gästewünsche wechseln dauernd. Das muss man verstehen und sich diesem Wechsel ständig anpassen.
Individualisierung
Die Millennials – in fünf Jahren werden sie bei Weitem die meisten Gäste ausmachen – verlangen mehr als alle zuvor Individualisierung. Sie sagen: Do it my way. Auch als Arbeitnehmer. Da beschweren sich alle, dass Millennials fragen: Was ist für mich drin? – Wir haben das auch gedacht, wir haben es nur nicht gesagt. Ich finde es lächerlich, sich darüber zu beschweren. Die sollen das fragen. Und man muss es ihnen als Unternehmen beantworten: Das bekommt ihr. Hier ist unser gemeinsames Ziel, und hier ist, was wir gemeinsam gewinnen, wenn wir es erreichen. Beschweren tun sich die Gesellschafter nur, weil sie Menschen einstellen, um eine Funktion zu erfüllen, und nicht, um sie teilhaben zu lassen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Herz und Seele von allem, was passiert. Wenn du dich als Chef beschwerst über die Mitarbeiter, hast du entweder die falschen eingestellt, dann ist es deine Schuld, oder sie werden schlecht geführt. Du musst sie lieben. Wenn du ohne sie auskommen könntest, warum hast du sie dann eingestellt? Aber wenn du sie doch brauchst, respektiere, dass sie wichtig sind. Respektiere sie, es sind deine nahen Menschen. Es gibt Milliarden Menschen auf der Welt, aber diese sind dir nah. Warum ihnen nicht dabei helfen, erfolgreich zu sein, das Beste zu geben? Teilzunehmen an einem guten Gedanken? Sie sind so wichtig, dass ich nicht ohne sie leben könnte als Unternehmen. Also muss man sie doch auch anerkennen.
Probleme
Wenn ein Gast sich beschwert, dann gibt es mehrere Schritte. Nummer 1: Man hört genau zu. Nummer 2: Man zeigt Mitgefühl, Empathie. Nummer 3: Man entschuldigt sich ehrlich. Nummer 4: Man korrigiert die Situation, wenn es nötig ist. Nummer 5: Wenn man kann, macht man dem Gast eine Freude. Fast immer will der Gast den Frust nur loswerden, es jemandem sagen, der es annimmt. Wenn der Gast morgens zum Frühstück begrüßt wird: „Guten Morgen, ich hoffe, Sie hatten eine gute Nacht“, und er sagt: „Nein, hatte ich nicht. Mein Fernseher ging nicht und es war Lärm draußen.“ Dann sollte die Antwort sein: „Das tut mir aber leid. Bitte verzeihen Sie. Sie sind zum Frühstück eingeladen.“ Ich will, dass jeder Gast das Hotel verlässt und uns empfiehlt, auch wenn es ein Problem gab. Bei Ritz-Carlton und Capella Hotels haben wir jedem Angestellten das Recht gegeben, mit bis zu 2000 Dollar eine Entscheidung zu treffen, um den Gast zu erhalten, wenn es ein Problem gab. Das ist ein System.
Talent
Talent ist sehr, sehr wichtig. Wir haben mit einer Firma zusammen die Talentanforderung für jede Arbeitsstelle definiert. Wir wussten also, welches Talent für welche Arbeitsstelle jeweils wichtig ist, und haben dementsprechend Fragen entwickelt, um herauszufinden, ob die Bewerber es haben. Wir haben nicht eingestellt, sondern ausgesucht. Und umgekehrt einen Sinn gegeben, eine Zugehörigkeit – sodass die meisten stolz waren, für uns – mit Exzellenz – zu arbeiten, und lange geblieben sind.
Ultra-Luxus
Bei der Eröffnung des ersten Ritz-Carlton-Hotels bedeutete Luxus hauptsächlich: Marmor, Kronleuchter, Perserteppiche. Das ist heute kein Luxus mehr. Die Gäste erwarten persönliche, individuell auf sie zugeschnittene Dienstleistungen. Nach dem Motto: Macht es so, wie ich es will, und nicht, wie ihr es wollt. In den Capella Hotels gibt es zum Beispiel keine festen Check-in- und -out-Zeiten mehr. Das ist Ultra-Luxus.
Der Gast will sein Zimmer sofort haben, wenn er ankommt und erst verlassen, wenn er zum Flughafen muss. Der Gast will auch essen, wann er will, und nicht, wann es Restaurantöffnungszeiten vorgeben. Ultra-Luxus bedeutet für mich: Ich tue alles für den Gast, solange es moralisch und gesetzlich in Ordnung ist. Bei einem Luxus-Haus mit 500 Zimmern ist das unmöglich. Aber in einem Ultra-Luxus-Hotel mit 100 Zimmern kann ich alles machen.
Vision
Als wir Ritz-Carlton gegründet haben, habe ich gesagt: In zehn Jahren wollen wir die führende Hotelgesellschaft der Welt sein. Das war die Vision. Ich habe mich gefragt: Ist diese Vision gut für alle? Ich habe mir das lange überlegt und gedacht: Ist es gut für die Investoren? Die Antwort war Ja. Ist es gut für jeden Angestellten? Ja. Denn es bringt Anerkennung, Wachstum, mehr Geld, Karriere. Ist es gut für die Gäste, wenn wir die Besten sind? Ja, natürlich. Ist es gut für die Gesellschaft als Ganzes? Ja, ganz klar. Denn die Gesellschaft wird davon lernen. Als ich wusste, dass die Vision des Unternehmens gut für alle ist, hatte ich kein moralisches Recht mehr, Kompromisse zu machen. Denn sonst agiere ich gegen jeden Angestellten, jeden Gast, jeden Anleger und die Gesellschaft als Ganzes.
Zukunft
Über die Zukunft der Hotellerie denke ich: Genauso wie um die Jahrtausendwende der Wechsel zwischen Luxus und Ultra-Luxus kam, gibt es jetzt eine große Wende, dass sich auch große Namen zu Schlafunterkünften entwickeln, weg von klassischen Hotels. Bald wird der Gast mit seinem Smartphone neben der Reservierung auch den Check-in machen, den Lift bedienen, das Zimmer öffnen, dort schlafen, mit dem Smartphone auschecken, und keinen Menschen sehen und mit keinem sprechen. Alle großen Namen gehen in diese Richtung. Auch weil die Manager sagen, wir finden keine Leute, niemand will bei uns arbeiten. Die Technik ist weiter vorangeschritten, und die Gesellschafter sehen: Wir können das technisch lösen, wir brauchen gar keine Angestellten mehr. Dahin entwickelt sich die Branche. Aber: Das bringt neue Möglichkeiten für kleinere Luxushotels, die noch immer „Herzlich willkommen“ sagen. „Ich bin für Sie da, egal was Sie brauchen.“ Eine Lücke entsteht so für neue unabhängige, markenlose Hotels. Die werden sehr erfolgreich sein, wenn sie lange auf menschliche Dienstleistungen setzen. Ohne einen Brand anzunehmen, denn die großen Brands gehen davon weg, weil es zu teuer für sie ist.
Die „101 Besten“ zeichnen Horst Schulze aus
«Die 101 Besten» verleihen dem weltbekannten Hotelier am 24. November 2024 bei ihrer 101 Soirée im Hotel Das Achental den neuartigen Award 101 Icon Hotelier of the World – Lifetime Achievement. „Es ist uns eine große Ehre, Horst Schulze für sein Lebenswerk auszuzeichnen“, so Carsten K. Rath, Gründer der „101 besten Hotels“, der mit Schulze selbst einige Jahre in den USA zusammengearbeitet hat. Carsten K. Rath fügt hinzu: „Horst Schulze hat die Welt der Hotellerie verändert. Er hat Service-Exzellenz erfunden und in allen Bereichen seiner Hotels weltweit etabliert. Horst inspiriert bis heute die gesamte Branche. Er ist, wenn Sie so wollen, der Nachfolger von César Ritz und daher ist Horst für mich der König aller Hoteliers und der Hotelier der Könige.“
Carsten K. Rath hat bei Ritz-Carlton mit Horst Schulze zusammengearbeitet.
Laudatio von Carsten K. Rath:
„Horst H. Schulze begann als Kellner in Bad Neuenahr. Er arbeitete in den besten Hotels in Europa, im Savoy London, im Plaza Athénée Paris und im Beau Rivage in Lausanne, bevor seine Karriere in den USA richtig Fahrt aufnahm: Nach Stationen bei den Hilton Hotels und der Hyatt Hotels Corporation führte Horst H. Schulze die Ritz-Carlton Hotel Company als Präsident und COO an die Spitze der Luxushotellerie weltweit. Legendär waren die von ihm entwickelten Betriebs- und Servicestandards. Mit der von ihm geprägten Philosophie „We are Ladies & Gentlemen serving Ladies & Gentlemen“ war er seiner Zeit weit voraus und schrieb schon in den 1980er-Jahren fest, was sich in der Hotellerie erst mehr als 20 Jahre später durchsetzte: Mitarbeiter sind der Schlüssel zur wahren Service-Exzellenz. Als einziger Unternehmer weltweit gewann er zu seiner Zeit bei Ritz-Carlton zweimal den Malcom Baldrige National Quality Award, der ihm im Oval Office von Präsident Bill Clinton überreicht wurde. Nach dem Verkauf seiner Anteile der Ritz-Carlton Hotel Company an Marriott wollte es Horst H. Schulze noch einmal wissen und gründete die Luxus-Hotelgesellschaft Capella, die sich zum Qualitätsführer entwickelte und zu der heute zehn Hotels, Resorts und Residences gehören.“
Aus dem Englischen von Kirsten Reimers.
Stimmen zum Buch
Kunden, die das zweitbeste Steak bestellen, gibt es nur in der Werbung. In der Realität wollen Kunden immer das Beste. Und sie verdienen es auch! Dabei ist es egal, ob man sie Kunden, Gäste, Klienten oder Mitglieder nennt. Wie man Kundenwünsche nicht nur erfüllt, sondern übertrifft, weiß niemand besser als Luxushotelier Horst Schulze. In diesem Buch fasst er das von ihm geprägte Ritz-Carlton-Credo «We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen» in eine konzise, zeitgemäße Form, die Führungskräften den Weg zur Service-Exzellenz zeigt. Denn alles ist eine Frage der Einstellung, des Personals und vorbildlicher Führung.»
Hardcover gebunden
Erscheinungsjahr: 2020
ISBN 9783593512280
264 Seiten
Campus Verlag
Bildlegende Hauptfoto: Horst Schulze, einer der ganz großen Hoteliers und Hotelunternehmer.
