1981 trat der gebürtige Glarner und EHL-Absolvent im Peninsula Hongkong seine erste Stelle an. Seither ist Peter C. Borer (70) für die Entwicklung und Perfektionierung der hohen Standards der Peninsula-Gruppe verantwortlich. Peninsula gehört heute zu den renommiertesten Luxushotel-Gruppen der Welt – mit elf Hotels zwischen Hongkong, Paris, London und New York. Jetzt geht Peter C. Borer, der „Mister Peninsula“ in Pension – nach 43 Jahren. Lesen Sie das große Hotel Inside-Gespräch.
Nach verschiedenen operativen Aufgaben wurde Petrer C. Borer 1994 zum General Manager von The Peninsula Hongkong ernannt und übernahm 1999 zusätzlich die regionale Verantwortung für das asiatische Hotelportfolio der Gruppe. Im April 2004 wurde Borer zum Chief Operating Officer ernannt und überwacht den Betrieb der Hotels der Gruppe weltweit.
Eine einzigartige Karriere
Peter C. Borer sammelte umfangreiche Erfahrungen in Luxushotels in Europa und den USA, bevor er 1981 dem Ruf der Peninsula Hotels folgte. Er war zunächst in führenden Management-Positionen in verschiedenen Häusern der Gruppe, wie etwa The Peninsula Bangkok sowie als Resident Manager im The Peninsula Hongkong, tätig. 1985 wurde der Hotelier zum Director of Sales & Marketing in die Zentrale des Unternehmens berufen, wo er im Laufe der nächsten Jahre weitere Aufgaben übernahm und 1990 zum Senior Vice President der Peninsula Hotels ernannt wurde. In dieser Position zeichnete Peter Borer unter anderem auch für die Planung der umfassenden Renovierung des Peninsula Hongkong und dessen spektakulären 30 Stockwerke hohen Turmanbaus verantwortlich.
Anfang 1994 kehrte Peter Borer als General Manager des The Peninsula Hongkong in die aktive Hoteloperation zurück. Er setzte mit der Wiedereröffnung des Hotels neue Maßstäbe in der Welt der Luxushotellerie. Seit 1999 wirkte Borer zusätzlich als Regional General Manager für die asiatischen Peninsula Hotels in Hongkong, Manila, Bangkok sowie Peking, ab 2002 als Group General Manager Asien.
Peter C. Borer ist Absolvent der Hotelfachschule in Lausanne (EHL) und ist Mitglied des International Advisory Boards der Schule. 2001 verlieh ihm die „Chinese University of Hong Kong“ eine außerordentliche Professur sowie 2004 den Titel „Chapter Honouree of Eta Sigma Delta“. Damit nicht genug: Im Jahr 2013 erhielt Peter C. Borer den ehrenvollen Titel „Welthotelier des Jahres“ (Corporate Hotelier of the World 2013), verliehen vom amerikanischen Fachmagazin „Hotels“.
Am 31. Juli 2024 wird Peter C. Borer die Peninsula-Gruppe als geschäftsführendes Verwaltungsratsmitglied und als Chief Operating Officer (COO) verlassen. Er wird in den Ruhestand treten, jedoch ab 1. August 2024 als Senior Advisor der Besitzerschaft des Unternehmens zur Verfügung stehen.
Inside-Interview mit Peter C. Borer
Hotel Inside-Autor Hans R. Amrein sprach mit Peter C. Borer im Rahmen des Buchprojektes „Warum sie Erfolg haben. Gespräche mit 30 Schweizer Hoteliers“ (2020, Weber Verlag) u.a. über das Erfolgsprinzip von Peninsula, Service Exzellenz, Wachstumsstrategie, Luxus und die weitere Zukunft der Luxushotelgruppe:
Peter Borer, Sie haben eine steile Karriere gemacht, sind 1981 zu Peninsula in Hongkong gekommen, haben dort verschiedene Managementpositionen gehabt. Seit 2004 sind Sie COO der weltweit elf Peninsula-Hotels. Tatsache ist: Asiatische Luxushotels sind nach wie vor Weltspitze. Worin unterscheidet sich die asiatische Luxushotellerie wesentlich von der europäischen Fünfsterne-Hotellerie?
Erlauben Sie mir vorerst eine Bemerkung: Wer glaubt, unsere Mitarbeitenden in Asien seien schlecht bezahlt und verdienten nur einen Bruchteil von dem, was in Europa bezahlt wird, irrt sich gewaltig. Unsere Löhne in Hongkong sind genau so hoch, wie die Gehälter, die wir in Paris bezahlen.
Worin also liegt der große Unterschied zwischen Asien und Europa im Luxussegment?
Die Asiaten sind leidenschaftliche Gastgeber. Die Gastfreundschaft ist in Asien tief in der Lebensphilosophie der Menschen verankert. Der Gast wird in Asien herzlich und mit Wärme empfangen, auch im privaten Leben. Die Asiaten tragen das Gastgeber-Gen in sich. Deshalb müssen wir das unseren Mitarbeitenden im Hotel gar nicht erst beibringen. Wissen Sie, die Hotellerie ist eine einfache Industrie. Vieles kann man lernen und trainieren. Was man aber nicht lernen kann, ist Leidenschaft, Passion.
Wie machen Sie das aber in New York, Chicago oder London? Da haben Sie ja keine Asiaten, welche dieses Gastgeber-Gen automatisch mitbringen.
Erstens gibt es Trainings- und Ausbildungsprogramme, wo die Leute mit der Peninsula-Philosophie vertraut gemacht werden. Zweitens achten wir darauf, dass auch unsere Leute in New York oder Paris diese Passion mitbringen. Drittens: Wir fördern den Austausch unter den Mitarbeitern weltweit. Derzeit arbeiten etwa dreißig Mitarbeitende aus Paris im Peninsula Tokio. Andererseits arbeiten parallel dazu zehn Leute aus Tokio in Paris.
Der erwähnte Job-Wechsel betrifft alle Peninsula-Mitarbeitenden – vom Manager bis zum Kellner?
Ja. Bevor Paris im August 2015 eröffnet wurde, waren etwa fünfzehn Leute aus Paris in Asien. Bei der Eröffnung des Hauses in Paris arbeiteten dort etwa 60 Mitarbeiter aus allen Peninsula-Hotels. Damit wurden die Leute in Paris direkt mit unserer asiatisch geprägten Servicekultur konfrontiert.
Trotzdem haben Sie mal gesagt, das Haus in Paris sei ein französisches und kein asiatisches Luxushotel.
Richtig, denn wir wollen unseren Gästen in Paris ein Hotel bieten, welches Paris und der französischen Lebenskultur entspricht. Wer nach Tokio geht, will Tokio erleben, wer nach Paris geht, will eben Paris erleben.
Und trotzdem fühlt man sich im „The Peninsula Paris“ in einem asiatisch geprägten Luxushaus!
Ja, weil wir auch in Paris unsere Peninsula-Standards und Qualitätskriterien einbringen. Die DNA von Peninsula soll, trotz lokaler Unterschiede, in allen Häusern deutlich spürbar sein. Hinzu kommt unsere eigene Zimmertechnologie, die in allen Hotels umgesetzt wird.
Sie betreiben in Hongkong ein eigenes Hotel-Forschungslabor, wo laufend Innovationen entwickelt werden. Legendär ist der Nageltrockner, der erstmals in den Zimmern des Peninsula in Shanghai installiert wurde. Warum sind solche technischen Dinge so wichtig?
Die technische Infrastruktur in den Hotels ist Teil unserer DNA. Die Funktionalität in den Zimmern und Suiten hat bei uns oberste Priorität. Als Gast habe ich vielleicht fünf Minuten Zeit, um mich im Zimmer zurechtzufinden. Dann muss alles funktionieren: Licht, Klima, Vorhänge, TV, Internet…
High-Tech im Hotelzimmer mag ja spannend sein, aber ist der Gast nicht oft überfordert?
Nein, denn unser Grundsatz lautet: Alles muss sehr einfach und logisch sein. Alles muss tadellos funktionieren. Deshalb investieren wir ja auch viel Geld in dieses Thema.
In Nagellacktrockner, zum Beispiel.
(lacht) Nein, das ist ein Gag!
Wenn Sie ein unbekanntes Hotel betreten, worauf schauen Sie besonders?
Für einen Menschen wie mich, der sehr viel reist, ist es wichtig, dass ein Hotel Geborgenheit und Wärme vermittelt. Ein Hotel muss eine Oase sein, die einem Gelegenheit gibt, einen Gang herunterzuschalten. Internet und Bügelservice bietet heute jedes gute Hotel, damit kann man sich nicht mehr unterscheiden. Das Schwierigste in der Hotellerie ist es, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich der Gast rundum wohl führt. Dazu braucht es Dinge, die man nicht anfassen, sondern nur fühlen, sehen oder riechen kann. Der Duft, den ein Hotel verströmt, ist ungeheuer wichtig.
Wie lässt sich dieses Wohlgefühl, das Sie ansprechen, konkret erzeugen?
Die ersten 60 Sekunden nach der Ankunft und die letzten 60 Sekunden vor der Abreise sind entscheidend. Von diesem Grundsatz lassen wir uns in den Peninsula-Hotels leiten. Bevor die Gäste zu uns kommen, sind sie in der Regel stundenlang im Flugzeug gesessen und haben große Erwartungen ins Hotel aufgebaut. Sobald sie dann vorfahren, schauen sie die Fassade hoch und fragen sich, ob sie den richtigen Entscheid gefällt haben. Wenn Sie in die Halle treten, fragen sie sich das immer noch. In wenigen Augenblicken registrieren sie, welche Menschen sich wie bewegen, wie es duftet, was sich abspielt. Jetzt entscheidet sich, ob ein Hotel gefällt oder nicht. Für diese 60 Sekunden müssen wir unsere ganze Kraft aufbieten.
Liebe auf den ersten Blick?
Ja, wenn die ersten 60 Sekunden im Hotel gut sind, dann ist es Liebe auf den ersten Blick. Wenn sie nicht gut sind, ist es vielleicht das Gegenteil…
…Und das lässt sich dann schwer korrigieren.
Richtig. Wenn wir ein neues Hotel konzipieren, verwenden wir sehr viel Mühe auf diesen ersten Eindruck. Wir diskutieren mit dem Architekten, den Designern, den Beleuchtern, den Tonspezialisten.
Tonspezialisten?
Ja, sicher! Atmosphäre ist alles, was man nicht berühren kann: gute Luft, gutes Licht, gute Raumtemperatur, auch ein guter Klang. Das kann man nicht dem Zufall überlassen.
Die nächste Bewährungsprobe folgt an der Rezeption…
…Da wir schon über die wichtigsten Angaben eines Gastes verfügen, gibt es bei uns meistens keinen Check-in. Die meisten Gäste sind wie ich: Sie möchten so schnell wie möglich aufs Zimmer und sich die Hände waschen. Ich möchte auch nicht alle zwei Minuten durch den Portier und den Room-Service gestört werden, sondern meine Ruhe haben. Unsere Aufgabe ist es zu schauen, in welcher Verfassung der Gast ankommt. Wir trainieren unser Personal, die Gesichter der Gäste zu lesen.
Lässt sich so etwas schulen?
Die Hotellerie ist keine Wissenschaft! Wir verpflegen Gäste und bringen sie unter, aber das muss von Herzen kommen. Wenn ich jemanden einstelle, achte ich nicht auf die Schulbildung, sondern auf die charakterliche Disposition. Freude am Dienen ist Voraussetzung.
Von Cäsar Ritz soll die Aussage stammen: „We are Ladies and Gentleman serving Ladies and Gentleman“. Was halten Sie davon?
Wir haben kein Credo. Für mich ist wichtig, dass sich unsere Mitarbeiter wohlfühlen und ihre eigene Persönlichkeit entwickeln. Wenn ich Sie auffordere, acht oder zehn Stunden am Tag eine Rolle zu spielen und Wörter zu gebrauchen, die Sie sonst nie gebrauchen, dann ist das fürchterlich mühsam. Ich kann auch in Paris nicht dasselbe Verhalten verlangen wie in Thailand oder in Japan. Von sogenannter Corporate Correctness halte ich nichts.
Gäste haben Erwartungen, wenn sie in einem Hotel absteigen…
…Schauen Sie, wenn Sie wenigstens zu 80 Prozent die Erwartung eines Gastes erfüllen, und jeder Gast hat eine komplett andere, dann liefern Sie eine gute Dienstleistung.
Sprechen wir über die Entwicklungen und Trends im weltweiten Luxushotelmarkt. China, Indien, Brasilien sind die neuen Wachstumsmärkte. Da herrscht ein wahrer Hotel-Boom, zudem reisen immer mehr Asiaten nach Europa. Wie sehen Sie diese Entwicklung?
Das geht weiter so. Was wir heute von China oder Indien sehen, ist nur die Spitze des Eisbergs. China ist und bleibt ein sehr wichtiger, stark expandierender Markt.
Sie haben bereits Hotels in Hongkong, Peking und Shanghai. Wie schätzen Sie China als Wirtschaftsmacht ein?
Ich bin China gegenüber sehr positiv eingestellt. Dass sich da eine wohlhabende Bevölkerungsschicht bildet, stellen wir auch in unseren Ladenpassagen fest. Peninsula war 1982 das erste westlich geführte Unternehmen, das in Peking ein Hotel eröffnet hat, im Rahmen eines Joint Venture. Ich habe großen Respekt vor der Regierung, denn es ist eine unglaubliche Herausforderung, 1,4 Milliarden Menschen eine Perspektive zu geben. China hat eine große Zukunft. Boomphasen und Rückschläge gehören aber dazu.
Hängen die Asiaten die Europäer als Hauptzielgruppe in der globalen Luxushotellerie bald ab?
Der asiatische Markt wächst in seiner Bedeutung, das stimmt. Trotzdem gehören die Europäer weiterhin zur Top-Klientel im Luxushotel. Wir haben da keinen Rückgang registriert und erwarten das auch nicht für die Zukunft.
Wie sehen Sie Brasilien?
Für mich ein sehr wichtiger Zukunftsmarkt.
Planen Sie bereits ein Peninsula in Rio de Janeiro oder Sao Paulo?
Ja, denkbar wäre Sao Paulo, aber es existiert noch kein konkretes Projekt.
Rezidor, Kempinski, Marriott und andere Gruppen setzen auf Afrika und eröffnen dort laufend Hotels. Und Sie?
Derzeit ist Afrika für uns kein Thema. Mit elf Hotels sind wir ja auch eine sehr kleine Gruppe und in keiner Weise mit Accor oder Marriott vergleichbar.
Peninsula besitzt und betreibt die Häuser und geht keine Managementverträge ein.
Das ist richtig. Es gibt nur zwei Ausnahmen: Paris und Beverly Hills. Hier besitzen wir nur 20 Prozent der Immobilien.
Die meisten Hotelgruppen der Welt, so auch Four Seasons Hotels & Resorts, setzen auf Managementverträge. Vorteil: wenig Risiko.
Für uns kein Thema. Wir wollen unsere Häuser nicht einfach managen. Die Verbundenheit mit unserer Marke Peninsula ist uns sehr wichtig. Wenn Sie verschiedene Mitbesitzer im Boot haben, müssen Sie Kompromisse eingehen. Das wollen wir nicht.
Die Familie Kadoorie, welche The Hongkong & Shanghai Hotels Limited (HSH) mehrheitlich besitzt, setzt auf eine langfristige und nachhaltige Unternehmensstrategie. Man denkt in Generationen…
…So ist es. 1928 hatte das Peninsula Hongkong einen Wert von etwa 8 Millionen Dollar, heute sind es 1,5 Milliarden. Eine schöne Wertsteigerung! Noch etwas: Der Erfolg von Peninsula ist weitgehend auf unseren Hauptaktionär, die Familie Kadoorie, zurückzuführen. Die Familie ist stark mit den Hotels verbunden und auch bereit, laufend zu investieren.
Wie würden Sie Ihre Wachstums- oder Expansionsstrategie umschreiben?
Wir wollen nicht einfach um der Größe willen expandieren, sondern eine kleine, feine Hotelgruppe bleiben. Da wir die Mehrheit der Häuser besitzen, ist unser Unternehmen sehr kapitalintensiv. Wir können nicht jedes Jahr ein Hotel kaufen! Aber unser strategisches Ziel ist es, in den Weltmetropolen oder Finanzzentren präsent zu sein.
Die Frage habe ich Ihnen auch schon mal gestellt: Warum ist Peninsula in der Schweiz, in Zürich oder Genf, nicht präsent?
Wir konzentrieren uns in Europa auf die ganz großen Städte, Paris, London, Istanbul.
Aber Genf hat die höchsten Hotelraten in Europa. Ein lukrativer Markt. Four Seasons und Mandarin Oriental sind schon da, auch Ritz-Carlton.
Nichts gegen Genf oder Zürich, aber die Schweiz ist für uns kein Thema, wenn es um die Realisierung von Hotels geht.
Berlin, Rom, Amsterdam…
…im Moment kein Thema. Peninsula will eine kleine, feine Luxushotelgruppe sein. Mehr nicht. Anders sieht das in Südamerika aus, wo Sao Paulo und Mexiko-City mögliche Standorte sind, oder New Dehli, Indien. Denkbar wäre auch Australien.
Der Begriff hat in der europäischen Hotellerie derzeit Hochkonjunktur: Service-Exzellenz. Was verstehen Sie darunter?
Ich halte wenig von solchen Slogans. Oft sind es alltäglich Dinge, nur Gesten vielleicht, die einen Gast wiederkommen lassen. Der Lieblingstee zum Frühstück, ein Strauß Blumen zum Hochzeitstag, das Lächeln des Kellners… Dem Gast Gutes tun – das ist guter Service. Ist doch ganz einfach (lacht)!
Sie sind einer der erfolgreichsten Hotelmanager der Welt und Absolvent der Hotelfachschule Lausanne. Warum haben Schweizer Hoteliers weltweit einen so guten Ruf?
Keine Ahnung! Die Frage wurde mir schon oft gestellt. Die EHL ist sicher eine hervorragende Schule, wo viele talentierte Hotelleute ausgebildet werden. Da die Schweiz ein kleines Land ist, gehen sie ins Ausland. Exportprodukte.
Peter Borer ist ein Schweizer Exportprodukt.
(lacht). Richtig!
Geben Sie unseren jungen Hotelfachschul-Absolventen ein paar Ratschläge. Nach welchen Kriterien sollten sie nach dem Studium einen Job suchen?
Ich sage den jungen Leuten in Lausanne immer: Sucht euch eine Hotelgruppe aus, die euch entspricht, die zu euch passt. Und dann geht es ganz einfach darum, einen guten Job zu machen. Hart und engagiert arbeiten, lautet mein Erfolgsrezept. Der Rest ergibt sich dann von selbst.
Schön und gut, aber nicht jeder schafft es auf den Chefsessel von Peninsula…
…(schmunzelt) ein bisschen Glück war auch dabei.
Sie haben alles richtig gemacht.
Um Gottes willen, nein! Aber etwas müssen Sie mir glauben: Ich habe in den letzten über 40 Jahren stets hart gearbeitet. Ich durfte arbeiten! Dafür bin ich auch sehr dankbar.
Peter Borer, ein Workaholic. Sieben-Tage-Woche, 14-Stunden-Tage.
Ich arbeite von morgens sechs Uhr bis abends sieben Uhr – übrigens in einem ganz normalen Büro in Hongkong und habe an gewissen Tagen pausenlos Meetings. Ich habe das Privileg, interessante Menschen zu treffen.
Und auf ein Privatleben verzichtet Sie?
Schauen Sie, mein Leben ist Peninsula. Ich habe keine eigene Familie, bin im Jahr etwa 200 Tage unterwegs. Tagsüber arbeite ich mit vielen Menschen, privat lebe ich zurückgezogen. Ich bewege mich nicht in Clubs oder Netzwerken.
Sport, Fitness, andere Hobbys?
Ich mache jeden Tag eine Stunde lang Fitness mit meinem persönlichen Trainer. Zudem absolviere ich lange Fußmärsche. Jedes Wochenende marschiere ich 40 bis 50 Kilometer.
Was ist Ihnen im Leben besonders wichtig?
Respekt. Man muss respektvoll sein und auch seine Mitarbeiter stets respektieren.
Wann verlassen Sie Asien und kehren in Ihre alte Heimat, ins Glarnerland, zurück?
Ich werde in Hongkong sterben! Nein, ich kehre nicht in die Schweiz zurück. Ich lebe seit über 40 Jahren in Asien und habe dort mein ganzes soziales Umfeld, meine Kollegen und Freunde. Warum soll ich als alter Mann in der Schweiz nochmals von vorne beginnen oder einem Golfclub beitreten?
Themawechsel. Wann verkauft Ihr Chairman und Mehrheitsaktionär Sir Michael Kadoorie seine Anteile von Peninsula?
Nie!
The Hongkong and Shanghai Hotels bleiben unabhängig.
Ja. Wir sind vielleicht eine der wenigen Hotelgruppen, wo die Mitarbeitenden noch für eine Familie arbeiten. Wir alle kennen Michael Kadoorie. Das ist kein anonymer Investor. Wir haben ein sehr herzliches und gutes Verhältnis und schätzen das sehr.
Das Peninsula Hongkong war früher mal Mitglied der „The Leading Hotels oft he World“. Präsident der Leading-Hotels war bis vor zwei Jahren Andrea Kracht (Baur au Lac Zürich), ein langjähriger Freund von Michael Kadoorie. Beide haben als Jugendliche das Institut „Le Rosey“ in Gstaad besucht. Warum ist es Andrea Kracht nicht gelungen, Peninsula wieder für Leading-Hotels zu gewinnen?
Sie sind aber sehr gut informiert! Woher wissen Sie das alles…
Jedenfalls kam es damals im Zusammenhang mit der Neuaufnahme eines Hotels in Hongkong zum Bruch zwischen Peninsula und Leading-Hotels…
Warum sollen wir den Leading-Hotels beitreten? Wir verfügen heute über alle wichtigen Distributionskanäle (Stichwort CDS), deshalb brauchen wir das nicht mehr.
Was ist Luxus für Sie?
Zeit, Raum und Freiheit der Wahl. Wenn wir das auch unseren Gästen geben können, dann ist es gut. Man gibt ihnen eine Umwelt, wo die Zeit auf sie eingerichtet ist, wo sie viel Platz haben, das zu tun und zu lassen, was sie wollen.
Braucht es dafür Luxushotels wie Peninsula?
Nein. Jedes gute Hotel sollte das leisten. Das hat nichts mit der Marke zu tun.
Wie sieht denn das Luxushotel der Zukunft aus?
Ich hatte mal ein Gespräch mit jungen, sehr reichen Hongkong-Chinesen. Ich habe sie gefragt: Was erwarten Sie von uns oder einem Luxushaus wie Peninsula? Ihre Antwort: Nichts anderes! Das, was sie heute schon bieten, also eine Mischung von perfekter Hardware und persönlichem Service. Und trotzdem: Wir dürfen nicht auf den Lorbeeren ausruhen. Ab und zu tut es gut, wenn man einen Stachel im Hintern spürt.
Quelle: „Warum sie Erfolg haben. Gespräche mit 30 Schweizer Hoteliers“, Weber Verlag, 2020.
News aus der Peninsula-Welt
Nach der Eröffnung der Peninsula-Hotels in London und Istanbul verpasst die „Hongkong & Shanghai Hotels“-Gruppe als nächstes dem Peninsula New York ein Facelifting. Das Unternehmen investiert unermüdlich in seine Luxushotels und ist bestrebt, in jeder Stadt nur ein einziges Peninsula-Hotel zu besitzen und zu betreiben und durch die Beibehaltung der besten Qualität den Vermögenswert und die Betriebsrendite im Laufe der Zeit zu steigern. Das Flaggschiff der Gruppe, das Peninsula Hongkong, wird heute mit mehr als 1,5 Milliarden US-Dollar bewertet, und das Gesamtvermögen der Gruppe liegt bei rund 8 Milliarden US-Dollar.
Weitere Expansion in Europa
Peninsula blick derzeit vor allem nach Europa, um weiter zu expandieren. Peter C. Borer: „Wir haben jetzt in Europa ein großes Gebiet abzudecken. In der Vergangenheit waren wir eher passiv. Paris war fast zehn Jahre lang das einige Peninsula-Hotel in Europa. Ich freue mich, dass wir jetzt drei Hotels in Europa haben: Paris, London und Istanbul. Das gibt uns jetzt die kritische Masse, um in einen Markt wie Deutschland, Spanien oder auch andere europäische Länder einzudringen. Und genau das tun wir jetzt“, so Borer in einem Interview mit dem Fachportal „Hotel Investment Today“ im November 2023.
The Hongkong and Shanghai Hotels (HSH)
1866 gegründet und an der Hongkonger Börse notiert, ist die HSH die Holdinggesellschaft einer Gruppe, die renommierte Hotels, Gewerbe- und Wohnimmobilien an Schlüsselstandorten in Asien, den USA und Europa besitzt und führt. Dies umfasst auch den Tourismus- und Freizeitsektor, das Club-Management sowie weitere Dienstleistungen. Das Hotel-Portfolio der Gruppe umfasst aktuell 11 The Peninsula Hotels. Zum Immobilien-Portfolio der Gruppe gehören The Repulse Bay Komplex, The Peak Tower und St. John’s Building in Hongkong, The Landmark in Ho-Chi-Minh-Stadt, Vietnam, Grosvenor Place in London sowie 21 Avenue Kléber in Paris. Zum Club- und Service-Portfolio der Gruppe gehören zudem The Peak Tram in Hongkong, der Thai Country Club in Bangkok, Thailand, Quail Lodge & Golf Club in Carmel, Kalifornien, Peninsula Clubs and Consultancy Services, Peninsula Merchandising sowie Tai Pan Laundry in Hongkong.
Die Peninsula-Hotelgruppe wurde 1928 in Hongkong gegründet und 1973 in die HSH integriert.Chairman und Mehrheitsaktionär der HSH ist Sir Michael David Kadoorie (83), laut dem US-Magazin „Forbes“ mit 5,9 Mia. US-Dollar Vermögen einer der fünf reichsten Bürger von Hongkong. Kadoories Grossvater stammte aus dem Irak und wanderte 1880 nach Shanghai aus. Sir Michael Kadoorie ist mit der gebürtigen Kubanerin Betty Tamago („Lady Betty“) verheiratet und hat drei Kinder. Der Helikopterpilot und Oldtimer-Sammler lebt in Hongkong und besuchte in seiner Jugend das Institut „Le Rosey“ in Gstaad. Seine Schwester Rita Laura Kadoorie ist mit dem Milliardär Ronald McAulay (Hongkong) verheiratet.
Buch-Tipp
Hans R. Amrein
Warum sie Erfolg haben
Gespräche mit 30 Schweizer Hoteliers
Wirtschaftliche Hochs und Tiefs, die Digitalisierung und neue Reisetrends verändern die Schweizer Hotellandschaft stetig, gleich bleiben jedoch Werte wie Gastfreundschaft und Teamgeist. In diesem Buch sprechen 30 prominente Schweizer Hoteliers, darunter auch Peninsula-Chef Peter C. Borer, über die Strategie, mit der sie ihr Hotel zum Erfolg oder durch Krisen geführt haben. Sie berichten über ihre Rolle als Gastgeber und erzählen persönliche Geschichten und Anekdoten. Die Gespräche wurden im Laufe der vergangenen Jahre geführt und im Fachmagazin «Hotelier» publiziert. Sie erscheinen nun gesammelt in diesem Buch. Auch wenn das Berufsbild des Hoteliers heute nicht mehr das gleiche ist, vermitteln die Gespräche Grundsätze und Wissen, das nach wie vor aktuell ist.
Weber Verlag, 2020
Bildlegende Hauptfoto: Peter C. Borer.
