Am 14. März 2024 treffen sich im Congresspark in Igls bei Innsbruck (Österreich) Hoteliers und Hotelexperten am 15. Strategischen Hotel-Management-Forum, organisiert von Dr. Christoph Nussbaumer und seinem Team. Im folgenden Fachbeitrag geht Nussbaumer der Frage nach: Warum sind strategische Entscheidungen im Hotel so wichtig? Motto: Navigieren zwischen Agilität und Chaos.
In der dynamischen Welt der Hotellerie stehen Hotelbetreiber vor der Herausforderung, kontinuierlich strategische Entscheidungen zu treffen, um den langfristigen Erfolg ihres Betriebs zu sichern. Doch wann sollten diese Entscheidungen getroffen werden und in welche Richtung sollten sie gehen? Welche Handlungsempfehlungen sind entscheidend, um die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen?
Die Zufriedenheit der Gäste, die Effizienz des Hotelbetriebs und die Aufrechterhaltung der Betriebseffizienz erfordern eine Vielzahl von Entscheidungen, die kontinuierlich getroffen werden müssen. Ohne diese operativen Entscheidungen könnte kein Hotel effektiv funktionieren. Gleichzeitig spielen strategische Entscheidungen eine entscheidende Rolle, da sie den Rahmen und die Ausrichtung des Hotels definieren und langfristig seinen Erfolg beeinflussen. Die Umsetzung strategischer Entscheidungen erfordert in der Regel auch taktische Entscheidungen, die als Bindeglied zwischen Strategie und konkreten Maßnahmen dienen. Dies können beispielsweise Werbekampagnen, Einsatzpläne von Abteilungen oder die Kreierung von Pauschalangeboten sein.
Die Relevanz strategischer Entscheidungen hängt maßgeblich vom aktuellen Zustand des Hotels ab, der von vier Kontextparametern geprägt ist. Agilität kennzeichnet die Fähigkeit eines Hotels, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren. Eine agile Organisation zeichnet sich durch flexible Planung und Umsetzung von Prozessen aus und passt sich rasch an neue Marktbedingungen sowie Gästebedürfnisse an. Im Gegensatz dazu steht Schwerfälligkeit, die durch Trägheit und Unbeweglichkeit in Strukturen und Prozessen gekennzeichnet ist. Eine schwerfällige Organisation hat Schwierigkeiten, sich anzupassen, und ihre Entscheidungsprozesse sind oft langwierig und ineffizient. Daher sollte jeder Hotelbetrieb bestrebt sein, sich von der Schwerfälligkeit zu lösen und eine agile Organisation zu entwickeln, um wieder wettbewerbsfähig zu werden.
Ein Hotel im Zustand der Effizienz, Effektivität, Strukturiertheit, Klarheit und Wettbewerbsfähigkeit kann als Ordnung bezeichnet werden. In einem solchen Hotel sind Prozesse strukturiert, die Leistungszahlen sind positiv, Mitarbeiter und Gäste sind zufrieden. Demgegenüber steht der Zustand der Unordnung, der durch einen Verlust an Effizienz, unkoordinierte Prozesse und mangelnde Klarheit geprägt ist. In einem chaotischen Umfeld wird die Kommunikation ineffizient, Regeln und Vorschriften sind widersprüchlich, und Verantwortungsbereiche sind unklar definiert. Die Infrastruktur altert, und die Wettbewerbsfähigkeit nimmt ab. Dies führt häufig zu einer Verringerung der Produktivität und negativen Zahlen für das Hotel.
Abbildung: Kontextparameter für strategische Entscheidungen.
Die Anforderungen an strategische Entscheidungen variieren je nach Ausgangszustand des Hotels, wie in der dargestellten Matrix verdeutlicht wird. Ein Hotel, das sowohl Agilität als auch Ordnung aufweist, kann als Beispiel für strukturierte Flexibilität betrachtet werden.
Strategische Entscheidungen sollten darauf abzielen, diese Position zu erhalten oder sogar weiter zu verbessern. Obwohl dieser Zustand erstrebenswert ist und viele Möglichkeiten bietet, ist es wichtig, verantwortungsbewusst mit Ressourcen umzugehen, da übermäßige Ressourcen zu Fehlentscheidungen führen können und ein Hotel plötzlich in eine dynamische Unordnung geraten und Fehlinvestitionen verdauen muss.
Hotelbetriebe, die sich in einem relativ ordentlichen Zustand befinden, aber gleichzeitig schwerfällig geworden sind, können als Beispiel für eine behäbige Ordnung betrachtet werden. Obwohl die Gäste noch zufrieden sind und die Infrastruktur intakt ist, leidet die Organisation unter Schwere und Trägheit. Abläufe sind komplex, die Kommunikation ist mangelhaft, und die Verantwortlichkeiten sind unklar. Diese Hotels sind immer noch erfolgreich, aber sie haben den Zenit überschritten. Daher sollten strategische Entscheidungen darauf abzielen, die Agilität zu verbessern und die Fähigkeit zur Erneuerung zu stärken. Dies kann durch Innovationen, optimierte Strukturen und Abläufe sowie die Motivation der Mitarbeiter erreicht werden. In dieser Situation kann auch die gezielte Förderung von Wissen helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen.
Hotelbetriebe, die eine hohe Agilität besitzen, jedoch in Unordnung geraten sind, befinden sich in einem Zustand der dynamischen Unordnung. Das Management ist zwar in der Lage, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, muss jedoch mit einer Unordnung umgehen, die sich in schlechten finanziellen Zahlen, Engpässen oder einer nicht mehr passenden Infrastruktur äußert, wie zum Beispiel einem Hotel mit Investitionsstau. Strategische Entscheidungen sollten sich in erster Linie darauf konzentrieren, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und die betriebswirtschaftliche Basis zu stärken, um die Finanzierung erforderlicher Investitionen zu ermöglichen.
Ein Hotelbetrieb, der sich in einem Zustand chaotischer Trägheit befindet, ist in der Regel ein Sanierungsfall mit Investitionsstau und hat wahrscheinlich kaum Chancen ohne externe Hilfe. Strategische Entscheidungen können zu einem Verkauf oder einer Sanierung führen. Die besondere Herausforderung besteht darin, dass in der Regel finanzielle Mittel fehlen, die jedoch notwendig sind, um aus dieser misslichen Situation herauszukommen. Solche Hotels stehen oft ‚mit dem Rücken zur Wand‘, und eine Sanierung kann sehr mühsam sein und mehrere Jahre dauern. Es ist ratsam, proaktiv Maßnahmen zu ergreifen, um zu verhindern, dass man in einen solchen Zustand gerät.
Die jeweilige Position in der Matrix kann dazu beitragen, eine klare Sicht auf das Hotel zu gewinnen und Strategien abzuleiten, um die Existenz des Betriebs langfristig zu sichern. Eine regelmäßige Analyse des Ausgangszustands kann helfen, frühzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen, damit der Hotelbetrieb dauerhaft in einem Zustand strukturierter Flexibilität verbleibt. Zahlreiche Beispiele in der Hotellerie zeigen, dass sich die regelmäßige Arbeit am Unternehmen und eine vertiefte Auseinandersetzung mit strategischen Entscheidungen auszahlen.
Hotel Inside präsentiert: 15. Forum Strategisches Hotel-Management (14. März 2024)
Am 14. März 2024 treffen sich im Congresspark in Igls bei Innsbruck (Österreich) Hoteliers und Hotelexperten am 15. Strategischen Hotel-Management-Forum, organisiert von Dr. Christoph Nussbaumer und seinem Team. Motto: «Die Zukunft proaktiv gestalten». Hotel Inside ist Partner des Fach-Events. Hotel Inside-Club-Mitglieder erhalten ein exklusives Angebot.
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Hotel Inside- Club-Mitglieder bezahlen statt 990 Euro für die erste Person nur 790 Euro. Damit übernehmen wir die Reisespesen für Hoteliers, die aus der Schweiz anreisen.
Donnerstag, den 14. März 2024
Congresspark Igls (Igls bei Innsbruck)
15. STRATEGISCHE HOTEL-MANAGEMENT FORUM
Motto: ZUKUNFT PROAKTIV GESTALTEN – Gelegenheiten ergreifen.
Link zum Programm und Anmeldung
Bildlegende Hauptfoto: Dr. Christoph Nussbaumer, Veranstalter des 15. Forums Strategisches Hotel-Management in Igls bei Innsbruck.
