In kaum einer Branche ist die Skepsis gegenüber externen Beratern so ausgeprägt wie in der Hotellerie. Vor allem unabhängige, kleine und mittlere Hotelbetriebe in der Schweiz reagieren oft ablehnend, wenn es um Consulting oder Coaching geht – selbst dann, wenn dringender Handlungsbedarf besteht. Warum dieses Misstrauen? Ein Hotel Inside-Report über externe Hotelberater. Motto: «Zwischen Misstrauen und Mehrwert».
In Banken, bei Versicherungen, in der Verwaltung oder Industrie gehen sie ein und aus – sie gehören schon fast zum «Inventar». Ohne sie läuft (fast) nichts. Sie entwickeln Strategien, Marken, Vertriebskonzepte, neue Geschäftsmodelle und Führungsmethoden, sie coachen das «Personal» und die Führungsetage – und kassieren für ihre Mandate fette Honorare: die Beraterinnen und Berater.
In der Hospitality-Branche scheint dies grundsätzlich anders zu sein, denn viele KMU-Hoteliers reagieren auf externe Beratung mit einem reflexartigen Nein. Die Gründe dafür sind vielfältig – und zum Teil historisch gewachsen. In der Hotellerie zählt Erfahrung, operatives Know-how und Intuition im Tagesgeschäft. Berater hingegen arbeiten häufig mit Modellen, Excel-Simulationen und Präsentationen, die in der Praxis schwer umsetzbar erscheinen. Für viele Hotelbetreiber wirken Berater daher wie Theoretiker, die den Hotelalltag nur vom Schreibtisch aus kennen. Die Folge: eine tiefe Vertrauenslücke zwischen Beratung und Praxis.
Skepsis als Schweizer Spezialität
Besonders ausgeprägt ist diese Haltung in der Schweiz. Hier dominieren klein- und mittelständische Betriebe, die oft inhabergeführt sind und deren Strukturen von persönlichem Engagement und operativer Präsenz geprägt sind. Viele Inhaberinnen und Inhaber haben ihr Haus über Jahrzehnte selbst aufgebaut – und sind überzeugt, dass niemand ihr Geschäft besser versteht als sie selbst. Beratung wird oft als Einmischung oder als theoretische Belehrung wahrgenommen, nicht als partnerschaftliche Unterstützung. Dazu kommt: Schweizer Hoteliers gelten traditionell als vorsichtig und unabhängig, sie entscheiden lieber selbst als nach externen Vorgaben.
Und die grossen Hotelgruppen?
Ganz anders präsentiert sich das Bild bei internationalen Hotelketten wie Accor, Hyatt oder Marriott. Dort sind Beratungsunternehmen fester Bestandteil des Geschäftsmodells – von der Standortentwicklung über Revenue Management bis hin zu Nachhaltigkeits- und Digitalstrategien. Consulting wird hier als integraler Teil der Unternehmenssteuerung verstanden, nicht als Angriff auf die eigene Kompetenz. In Konzernstrukturen ist Beratung institutionalisiert und dient der Optimierung, während sie im individuellen Hotelbetrieb häufig als Kritik empfunden wird.
Warum lehnen Hoteliers Berater ab?
Die Ursachen der Beratungsresistenz liegen tiefer. Viele Hoteliers haben in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen gemacht – Berater, die viel versprachen, aber wenig verstanden oder nur kostspielige Standardlösungen lieferten. Nicht selten resultierte aus solchen Projekten Frustration statt Fortschritt. Hinzu kommt, dass Beratungen oft den Eindruck vermitteln, die Kontrolle über das eigene Unternehmen aus der Hand zu geben. Gerade in einer Branche, in der persönliche Handschrift und Authentizität über den Erfolg entscheiden, wirkt externe Einmischung wie ein Eingriff in die DNA des Hauses.
Die neue Generation von Beratern
Doch Beratung ist nicht gleich Beratung. Ein guter Hospitality-Berater versteht den Betrieb als lebendes System und kombiniert analytische Kompetenz mit operativem Verständnis. Er kennt den Hotelalltag, weiss, wie Housekeeping, Küche und Front Office funktionieren, und übersetzt Zahlen in umsetzbare Strategien. Empathie, Erfahrung und Pragmatismus sind wichtiger als Präsentationen und PowerPoint. Ein Berater sollte zuhören, die Sprache der Hoteliers sprechen und realistische, machbare Lösungen entwickeln.
Was gute Berater auszeichnet
Gute Berater erkennen schnell, wo ein Betrieb steht, und formulieren klare, praxisorientierte Handlungsempfehlungen. Sie coachen Führungskräfte, statt sie zu belehren. Ihr Ziel ist nicht die Abhängigkeit des Kunden, sondern dessen Eigenständigkeit. Gute Berater arbeiten auf Augenhöhe, sind kritisch, aber konstruktiv, und können ihre Empfehlungen auch in der Praxis begleiten. Vor allem verfügen sie über ein tiefes Verständnis der Hospitality-Kultur und ihrer wirtschaftlichen Besonderheiten.
Und was schlechte Berater kennzeichnet
Das Gegenstück ist der klassische Honorarsammler. Er produziert Analysen, die niemand liest, und Strategiepapiere, die nie umgesetzt werden. Sein Fokus liegt auf dem Mandat, nicht auf der Lösung. Schlechte Berater wirken oft überheblich, kommunizieren von oben herab und operieren mit (englischen) Fachbegriffen, die den Hotelier eher irritieren als inspirieren. Ihnen fehlt die Empathie und das Gespür für den Menschen hinter dem Betrieb. Ihr Erfolg misst sich an PowerPoint-Folien, nicht an betrieblicher Wirkung.
Beratung braucht Glaubwürdigkeit
Keine Frage: Die Hotellerie braucht Beratung – aber die richtige. Die Zukunft liegt in authentischen, praxisnahen und partnerschaftlichen Consulting-Ansätzen, die das operative Geschäft verstehen und respektieren. Ein guter Berater begleitet, inspiriert und befähigt – er ersetzt nicht die unternehmerische Verantwortung, sondern stärkt sie. Nur wenn Beratung und Hotellerie auf Augenhöhe zusammenarbeiten, kann aus Skepsis Vertrauen entstehen.
